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“去家族化”在于真正放權

文章來源:本站原創 | 發布時間:2014-04-30 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:8103

【本文導讀】家族化運營模式是很多房地產企業運營的常態,但雅居樂作為一家上市房地產企業則顯得與眾不同,近日董事會人事調整在社會上引起了較多的關注。這似乎表明了雅居樂進行董事會“去家族化”改革、提升公司管理水平和業績的決心,但這一改革真能成為雅居樂應對業績困境和董事局家族色彩過重的“救命稻草”嗎? 權力集中弊病凸顯

文/仁達方略管理咨詢公司 集團管控事業部 發表于《企業觀察報》公司治理版

家族化運營模式是很多房地產企業運營的常態,但雅居樂作為一家上市房地產企業則顯得與眾不同,近日董事會人事調整在社會上引起了較多的關注。這似乎表明了雅居樂進行董事會“去家族化”改革、提升公司管理水平和業績的決心,但這一改革真能成為雅居樂應對業績困境和董事局家族色彩過重的“救命稻草”嗎?

權力集中弊病凸顯

2014年3月28日,廣東上市地產家族企業雅居樂公布了2013年度公司的經營業績,截至2013年12月31日凈利潤同比下跌3.5%,至48.27億元,根據該公司此前公布的數據顯示,這已是雅居樂連續三年未完成年度銷售目標。

與此同時,雅居樂宣布了其董事會的重要人事變動消息。公司原董事會執行董事陳卓賢、陳卓喜、陳卓南三兄弟及陸倩芳(即董事會主席陳卓林的妻子)調任為非執行董事,公司的副總裁黃奉潮、梁正堅及陳忠其被委任為公司執行董事。

在雅居樂此次重組董事會前,其家族4名主要成員都是公司的執行董事,并且長期在公司中擔任重要領導職務,導致公司組織結構、管理流程和管控都相對紛繁、復雜,運作效率和執行力效率都較為低下,這在很大程度上影響了公司銷售業績增長,家族化治理模式的弊端越來越明顯。

從公司治理成效來看,使權力分散是董事會重組有效的依據之一。但是從此次雅居樂董事會重組發現,該公司經營決策權力集中度不但未分散,反而進一步提高了。

一是雅居樂董事會主席陳卓林兼任公司的總裁(CEO),且自己的大哥陳卓雄繼續擔任執行董事。在董事會重組前,公司有兩個總裁(CEO),弟弟陳卓賢負責管理省內業務,陳卓林太太陸倩芳負責管理省外業務。調整之后,形成了五個區域、即華南區域、江淮區域、華東區域、西部區域以及云南、海南區域,這五個區域分別由五個區域總裁管理。同時,調整之后,公司只有一個總裁,即陳卓林,以上五個區域總裁也直接向公司總裁負責。此外,陳卓林的大哥還會繼續擔任公司的執行董事,并非全體家族成員全部退出執行董事的行列。顯然,雅居樂的改革依然未觸及治理結構的本質。

二是新進入董事會的三名執行董事黃奉潮、梁正堅及陳忠其都是雅居樂的資深集團副總裁,且都是與陳卓林共事多年的老部下和忠誠的“親信”。其中,51歲的黃奉潮現任雅居樂副總裁及海南及云南區域的區域總裁;48歲的梁正堅現任雅居樂副總裁及華南區域總裁;陳忠其現任雅居樂副總裁。三人在雅居樂任職多年,此外,這三名新執行董事的職責范圍與之前并未做出太大調整。

三是雖然陳家四位家族成員陳卓賢、陳卓喜、陳卓南、陸倩芳卸任執行董事,但他們依舊是公司的董事和大股東。而家族成員的“董事兼任大股東”的身份,很容易讓這些家族成員對雅居樂的經營管理決策施加影響和干預。

可見,陳氏家族對雅居樂的實際控制權并未有太多的改觀,反而進一步將公司的戰略制定、整體策略執行、營銷及統籌區域等核心事務集中到了董事會主席兼總裁(CEO)陳卓林手中。從根源上來說,此次調整并未改變“業務還是掌握在陳氏家族手里”的現狀,因此,這也就不能從根本上解決公司執行力差的問題。

“一言堂”致戰略屢失誤

雅居樂成立之初,其主要發展模式為市郊低成本、高周轉發展模式。近年來,這類堅持高周轉的房企,銷售量已經超過千億。但以陳卓林為首的陳氏家族卻為雅居樂選擇了另外一種高毛利率的“旅游地產”發展模式。陳卓林還曾經表示毛利率低于30%的旅游地產項目不會考慮,該戰略決策導致雅居樂在促銷力度與推貨速度上都遜色于同行。清水灣項目借助“海南國際旅游島政策”的東風,但隨后幾年該項目銷售量逐年下滑。雅居樂近三年推出更多的是低密度、大面積的中高端產品,但因受到國家對房地產宏觀調控以及經濟增速下滑的影響,這些“非剛需”的地產項目受到嚴重沖擊。

盡管自今年4月份開始,雅居樂又轉向高周轉項目,進入11個新城市,但其中多數都屬于三四線城市,房地產的市場容量并不是特別大。據此可以推斷,雅居樂其后的銷售業績提升并不會有太大驚喜。

發展至此,雅居樂董事會戰略已經屢屢失誤,歸根結底要問責家族治理模式。以上戰略決策是在雅居樂在其董事會尚未進行重組的前提下所做出的,當時的董事會完全是由陳氏家族成員所把控,尤其是執行董事全部由陳氏家族成員擔任,也并未引入職業經理人,外部獨立董事發揮的作用非常有限。實質上,雅居樂的董事會就是陳氏家族的“一言堂”,但因家庭成員在管理專業知識、經營決策方面受自身條件的限制,其在做出該決策過程中出現錯誤在所難免。

盡管雅居樂此次董事會構成進行調整,但進入董事會的三位職業經理人都是陳卓林多年的“老部下”,他們所做出經營決策的客觀性必然會受到陳卓林及其家族成員的影響。此外,其他非執行董事人員還是全部由其家族成員構成??梢?,雅居樂通過此次董事會權力集中度更高的調整并不能解決其因家族化治理結構所導致的戰略決策失誤。毋庸置疑,公司治理結構上的失誤將直接導致企業戰略失誤。

去“家族化”需徹底

家族化管理在民營企業發展的起步階段發揮了重要作用,但隨著家族企業規模的不斷擴大,家族式的管理方式已經嚴重制約了企業尤其是上市家族企業的發展。企業家族化建立在血緣關系的基礎之上,其本身就存在著一種與現代化企業管理模式根本對立的傾向,家族化治理拒絕規范化、程序化、制度化管理方式??梢哉f家族化管理是阻礙中國民營企業做大做強的最大“攔路虎”。

因此,雅居樂要想改變當前的業績困局與家族化的治理弊端,必須要對其現有的董事會進行突破性的改革,進行真正的“去家族化”。具體可從三方面入手:

一是分清所有權與決策權。當家族對企業所有權與經營權的控制力有所改變時,其對董事會的運作功能,以及企業的經營方向,必然會產生重大影響。所有權過度集中,導致經營者不必為廣大的股東負責,會衍生治理問題。一般而言,家族成員在董事會的席次與比例,可以反映家族所有權的強弱。家族在董事會的人口比例與結構對于公司績效的影響,自然也難以厘清。雅居樂目前在董事會中的成員的席次和比例都過高,這對公司經營業績困境的產生起到了很大的影響。

二是建立規范的管理機制。在企業內部形成了良好的管理規則和監督機制的基礎上,必須從制度上和機制上保證職業經理人的決策行為不受家族成員的影響,而不是讓職業經理人充當家族成員決策的“陪襯”的角色,成為欺騙公司眾多股民的“合謀者”。建立規范的管理機制,這可以在一定的程度上防止家族成員的意志無限擴大,提高董事會的獨立性,同時也可以促使家族董事會成員改善自身的知識結構,為能夠進行正確決策創造條件。

三是提高家族成員的決策能力。對于那些有意愿服務于家族企業,或擔任重要崗位的家族成員,提供管理培訓與發展計劃,嚴格規定家族成員進人企業高層的限制條件。這些做法的目的就是使家族成員的管理技能得到提升加強,使企業內部的整體管理水平得以提高,同時能夠贏得非家族成員職業經理人的認同與尊敬,由此獲得經營好企業的信心。

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