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深度剖析|任期制和契約化管理的四大核心要義

文章來源:本站原創 | 發布時間:2022-08-15 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:171

【本文導讀】

近年來,國有企業在不斷深化任期制和契約化改革。2015年,中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》中,明確了推行企業經理層成員任期制和契約化管理,明確責任、權利、義務,嚴格任期管理和目標考核,是建立國有企業領導人員分類分層管理的制度抓手。2019年,國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》,要求各中央企業和地方國資委要指導推動“雙百企業”,全面推行經理層成員任期制和契約化管理。各地方國資委管理企業已在不同程度上推行經理層任期制和契約化管理。

任期制和契約化管理的核心要義是什么呢?

2021年3月31日,國務院國有企業改革領導小組辦公室召開的國有企業經理層成員任期制和契約化管理專題推進會提出,推行任期制和契約化管理,有4個必須抓實抓好的重點環節,即固定任期、打造契約、剛性兌現、明確退出。

仁達方略認為,這四大環節正是開展任期制和契約化管理的關鍵,也是充分激發經理層成員的活力和創造力,提升企業市場化、現代化經營水平的重要抓手,也是任期制和契約化管理的核心要義。

1、固定任期:實踐中,任期規定要強調嚴格的到期重聘、到齡退休。保持經理層成員的相對穩定,避免不必要調整,但也要讓表現優異的干部用得活,上得去,免除了職業生涯發展的后顧之憂。同時匹配補充聘任、兼職調崗等細化規定,解決了經理層成員在規范的任期下有序流動,任期同步等等問題,才能讓任期制改革真正落到實處。

2、打造契約:要強調經理層成員崗位意識、責任意識,就是要通過嚴肅、規范的《崗位聘任協議書》簽訂,讓經理層成員一人一崗簽訂契約。合同的形式,蘊含著議定和法定的約束力;更是從內容上突出了權責約定、薪酬約定、追索扣回三大板塊的內容,提供了扎實具體的落實本次會議關于提升經理層權責意識的關鍵手段。

3、剛性兌現:兌現方面需要注意的一點:體現薪酬的差異性,在契約化管理當中要合理拉開收入差距。企業干部的分工不同,每個崗位的職責不同,所掛鉤的績效考核也不同,因而除了基礎薪酬有所差異之外,績效薪酬與考核指標之間應該有不同的掛鉤關系。

4、明確退出:如果經理層個別崗位沒有達到目標該如何處理?要就地解聘,也稱之為“就地臥倒”,要解除聘任合同也不再續簽,但是勞動合同還在,則變為公司的普通員工。同時,原來所肩負的黨組織的職務也要同時免除,這就是剛性兌現當中對于不稱職解聘退出機制的安排。

國有企業全面推行任期制和契約化管理,是在現代企業制度建設中,尊重市場規律的一項改革行動,是深入三項制度改革最后一公里的改革行動,是國有企業經理人管理方式的必然趨勢。在推進國有企業經理層任期制和契約化管理中,先抓住“任期制”和“契約化”兩個基本原則,解決目前國有企業經理層管理中存在的主要矛盾,打破領導職務鐵交椅,建立符合市場規律的管理方式,逐步探索國有企業經理層其他管理方面的實踐。

圖書摘要:

本書從集團管控、集團戰略、集團組織與人力資源和集團文化和集團品牌四個方面,闡述了如何對集團企業進行管理和控制。集團管控篇的16篇文章,深入剖析了集團管控的各方面要義:集團管控的定義和必要性;集團管控的核心問題及其具體內容;集團企業應該如何正確選擇集團管控模式以及集團管控下的信息化建設;集團戰略篇的21篇文章,通過對企業戰略的定義、對戰略的路徑選擇、對價值鏈的分析、對集團企業產業的選擇等內容,闡述了仁達方略對于集團戰略的深入理解,為集團企業如何進行戰略選擇以及如何有效實施戰略指明了方向;集團組織與人力資源篇的15篇文章,針對集團組織與人力資源管理中的具體問題提出了針對性的解決方案,不但包含了集團法人治理結構的調整、組織結構的構建、責權體系的劃分等問題,同時也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進行集團人力資源的合理配置,為集團組織和人力資源管理提供了指導思路;集團文化和集團品牌篇的24篇文章,深入介紹了集團文化與集團品牌的方方面面,明確了集團文化與集團品牌的重要作用,并從框架與細節兩個層面上闡述了集團文化建設與品牌管理的要點與策略。

圖書目錄:

集團管控篇

1.如何從單一企業向集團企業轉變

2.大企業,你集團管控了嗎

3.集團管控——燙手的山芋

4.集團企業最關心的八大管控問題

5.“集團管控”千萬不能泛化

6.集團管控:建立集團化運作的管控體系

7.集團管控四大體系

8.集團管控的三個核心問題

9.如何選擇適當的集團管控模式

10.選擇集團管控模式的標尺——五維評估法

11.集團管控與強勢總部模式

12.從組織結構看集團管控能力

13.集團企業的全面風險管控

14.集團企業的內部控制

15.集團管控下的信息化建設四步曲

16.三種集團管控模式下的信息化建設特點

集團戰略篇

1.企業的本質是什么

2.民營企業集團的困境與出路

3.戰略三問

4.企業發展戰略要走出四大誤區

5.戰略就是一種布局和取舍

6.控股型集團與產業型集團的戰略選擇

7.做產業,還是去投資

8.先做大,還是先做強

9.定義客戶價值需求的“新”藍海

10.贏在“生態鏈”

11.誰扼殺了“太子奶”

12.大就是小,小就是大

13.快就是慢,慢就是快

14.舞動行業利器——全價值鏈

15.在價值鏈的核心價值環節賺錢

16.競爭優勢來源于價值鏈協同

17.價值鏈協同管理——企業集團化的關鍵舉措

18.加工薯條的機器和裝土豆的麻袋

19.把脈業務整合的成敗

20.多元化產業,該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團組織和人力資源篇

1.將戰略落地,還要靠組織力

2.集團企業法人治理結構存在的問題

3.集團企業調整法人治理結構的四種方案

4.如何進行集團總部定位

5.集團化管理的新趨勢:架構重組

6.國有企業組織結構存在的問題

7.組織結構要“以市場和客戶”為導向

8.“倒三角”:網狀組織結構管理法

9.集團企業要分清法人層級和管理層級

10.多元化集團的集分權問題

11.集分權管理是關鍵

12.“削山頭工程”與責權體系的重新構建

13.也談集團企業的人力資源管理

14.如何進行外派機構的人員管理

15.集團企業并購重組后的人力資源整合模式

集團文化和集團品牌篇

1.中國企業家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯合艦隊”

3.大型集團企業必須構建生態企業文化

4.如何處理集團文化中時代、地域和行業文化的差異

5.合資企業文化整合:誰牽著誰的鼻子走

6.如何解決并購重組中的文化融合難題

7.集團企業文化建設的作用性分析

8.如何統一集團文化價值觀

9.如何形成集團文化理念體系

10.集團文化建設的七大誤區

11.集團文化建設須恪守八大原則

12.從文化建設向文化管理邁進

13.文化建設的差異性與文化管理的統一性

14.母子公司文化建設的影響要素

15.如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突

16.成員機構文化與集團文化如何對接

17.如何處理強勢子公司與集團公司(總部)的關系

18.如何平衡強勢子公司與弱勢子公司的關系

19.企業并購重組的品牌策略選擇

20.集團品牌,讓集團企業實至名歸

21.集團品牌管理不要混淆了輩份

22.統一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團品牌建設——不能穿別人的鞋,走自己的路

24.國有大型集團企業如何建設集團品牌

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